Двойное подчинение

Служебный треугольник: сотрудник и два начальника. Нет, это далеко не начало любовного романа, а причина головной боли для новичка в компании. Поскольку, подчиняться он вынужден сразу двум руководителям. Значит и объем работы, и вознаграждения, и наказания, словом, все умножается на два. Пол беды, если начальники не находятся в прямом подчинении один другому, управляя совершенно разными отделами. В такой ситуации легче понять манеру руководства и требования каждого босса в отдельности, и как следствие, проще адаптироваться. А как быть, если один из шефов находится в подчинении у другого и задачи они ставят не совсем корректно?

Двойное подчинение обычно возникает при совмещении деятельности сотрудника на двух должностях в одной компании, причем эти должности могут быть как в штатных расписаниях разных подразделений, так и в рамках одного отдела.

Первая ситуация характерна в основном для компаний с линейной организационной структурой. Специалисту предлагается так называемое "внутренне совмещение". Например, бухгалтеру, обладающему необходимыми дополнительными знаниями и навыками, может быть, предложено совмещать основную работу в своем подразделении с работой экономиста в финансово-учетном отделе.

Вторая ситуация больше свойственна компаниям с матричной структурой управления, когда для выполнения определенного проекта образуется рабочая группа, включающая в себя сотрудников разных отделов. При этом каждый сотрудник подчиняется одновременно и руководителю своего функционального подразделения, и руководителю проекта.

В каждой из таких ситуаций теряется принцип единоначалия, сотрудник попадает в двойное подчинение, которое может нести в себе как плюсы, так и минусы для каждой из сторон треугольника. Положительные для сотрудника стороны вполне понятны: расширение полномочий, дополнительный заработок, возможность реализоваться в новом виде деятельности. Обратная сторона медали, к сожалению, изначально бывает не так очевидна, поэтому нужно ясно представлять себе, чем она может быть чревата.

Самой распространенной проблемой двойного подчинения является несогласованность руководителей в постановке задач подчиненному. Нередко каждый из них стремится использовать работника в большей степени, чем коллега, искренне полагая, что именно его задачи являются для подчиненного приоритетными. Для того, чтобы справиться со всеми делами, щедро нагруженными на него с двух сторон, подчиненному зачастую приходится трудиться после окончания рабочего дня, выходить на работу в выходные. При этом компенсировать переработки ни один из начальников, как правило, не спешит.

Ситуацию может обострять банальная борьба двух руководителей за власть и авторитет среди подчиненных. Сотрудник в таком случае становится слугой двух господ, часто забывая, что при конфронтации двух руководителей ни в коем случае нельзя демонстративно становиться на сторону одного из них. Этим можно еще более усугубить конфликт и нажить себе врага в лице второго начальника. Гораздо правильнее будет держать нейтралитет.

Соглашаясь на двойное подчинение, следует заранее обсудить с руководством следующие моменты:

Каковы будут ваши функциональные обязанности и зона ответственности в рамках каждого подразделения или вида выполняемых работ? Особое внимание следует уделить возможным ситуациям выполнения срочных и важных задач, поставленных сотруднику одновременно двумя руководителями.

Как будет распределяться ваше рабочее время и ваши трудовые ресурсы относительно двух видов деятельности? Например, будете ли вы с утра до обеда выполнять один вид работы, подчиняясь одному начальнику, а после обеда – другой вид, подчиняясь второму руководителю, или же рабочее время будет распределяться по-другому. При этом необходимо помнить, что если на долю одного вида работы отводится больше рабочего времени, то и уровень его оплаты должен быть соответствующим.

Кем и как именно будет начисляться компенсация, если период выполнения тех или иных задач не укладывается в рамки официального рабочего времени?

Вся эта информация должна быть отражена в положениях, регламентирующих вашу работу. Во избежание щекотливых ситуаций, наилучшим решением станет разработка своеобразного соглашения о взаимодействии сторон. Если все три стороны подписывают такой документ, то риск нарушения его любой из сторон, заметно снижается.

В настоящее время фирмы часто ориентируются на несколько типов деятельности . Это позволяет фирме в любой момент отказавыться от того направления деятельности, которое стало в данный момент неконкурентоспособным.

Возникает необходимость в переходе к гибким структурам, которые могли бы легко изменять свою форму, приспосабливаться к другим условиям. Обычно, подобные структуры строятся на временной основе, на период решения проблемы или достижения поставленных целей. Пример гибкой структуры - это матричная форма организации.

Определение

Матричная структура – это решетчатая структура, организация управления по функциям в которой осуществляется руководителями отделов (рис. 1).

Организация выполнения проекта осуществляется руководителями проектов.

Рис. 1. Матричная структура

Данная структура строится на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному начальнику функциональной службы, а с другой стороны - руководителю проекта, наделенного полномочиями, необходимыми в соответствии с запланированным сроком выполнения определенного проекта. При этой системе у руководителя проекта существуют две группы подчиненных:

• постоянные члены проектной группы;
• работники других функциональных подразделений, которые ему временно подчиняются, но при этом их административная подчиненность непосредственному руководителю функциональных отделов сохраняется.

В установившуюся линейно-функциональную структуру вводят (постоянно или временно) особый штабной орган (лицо или группа лиц), который координирует существующие горизонтальные связи по выполнению определенного проекта, при этом сохраняя вертикальные отношения, данной структуре свойственные. Большая часть работников, занятых реализацией проекта, находится в подчинении как минимум двух руководителей, но по различным вопросам.

Преимущества матричной системы управления

• активизация деятельности руководителей и управленческих работников за счет формирования программного подразделения, активно взаимодействующего с функциональными подразделениями, усиление между ними взаимосвязей;
• разделение управленческих функций между руководителями, которые ответственны за обеспечение высокого конечного результата (руководитель проектной группы) и руководителями, которые ответственны за обеспечение полнейшего использования производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальник функционального подразделения), руководители при этом совместно осуществляют контроль работ по составлению оперативных производственных планов и выполнению их;
• вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в активную сферу творческой деятельности по ускоренному техническому производственному совершенствованию;
• четкое разграничение по проектам ответственности;
• высокая адаптивность и гибкость основных подразделений;
• административная и хозяйственная самостоятельность подразделений;
• простота реализации единой политики.

Недостатки матричной структуры

• проблемы, которые возникают при установлении приоритетности заданий и распределения времени работы сотрудников над проектами, могут нарушить стабильность функционирования компании;
• трудность в установлении четкой ответственности за работу каждого подразделения;
• возможность появления нарушений установленных стандартов и правил, принятых в функциональном подразделении из-за отрыва сотрудников, длительно участвующих в работе проекта, от своего подразделений;
• трудность приобретения навыков, которые необходимы для эффективной работы внутри коллектива;
• появление конфликтов между менеджером функциональных подразделений и управляющим проектов;
• трудное и длительное согласование при принятии решений.

Экспедитор и координатор проекта

Круг полномочий его достаточно ограничен – он может лишь давать рекомендации. Эта система управления может быть применена только в случае, когда экспедитор имеет достаточное влияние, а проект не является важным для предприятия и продолжительным по времени.

Координатором проекта является сотрудник, подчиняющийся непосредственно руководителю предприятия и часто являющийся куратором проекта. Его наделяют правом давать задачи сотрудникам функциональных подразделений, однако он не имеет официальных полномочий. Обычно в функциональной организации координатор проекта имеет высокий статус.

Недостаток системы «координатор проекта» - наличие высокой вероятности конфликта из-за двойного подчинения персонала и отсутствия четких полномочий руководителей.

Сфера применения матричных структур управления

В повторяющихся, но не рутинных проектах чаще всего используется матричная структура управления. Слабые матричные структуры могут применяться в случаях, когда организация реализует много небольших, не рутинных проектов.

Управление членами команды проекта в слабой матрице реализуется функциональными руководителями с ограниченными полномочиями.

В слабой матрице присутствует две формы управления, называемые по функции людей, на которых возложена задача проектного управления – экспедитор и координатор проекта.

Сильная матричная структура применяется в управлении продолжительными и серьезными проектами. В такой структуре менеджер проекта имеет полномочия давать распоряжения и требовать отчетов от персонала функциональных подразделений, входящего в команду управления проектом. В функциональные подразделения они не входят, за исключением проектных офисов, являющихся службой проектного управления. Члены команды управления проектом остаются сотрудниками своего функционального подразделения, но закрепляются временно за командой проекта и должны качественно и своевременно осуществлять задания менеджера проекта. При этом качество работы их контролируется и начальником соответствующего функционального подразделения.

Процесс выделения персонала функционального подразделения в команду проектного управления производится после переговоров между функциональным руководителем и менеджером проекта и может быть частичным и полным. Полное выделение подразумевает выполнение работ, которые исключительно связаны с текущим проектом. При частичном выделении сотрудником совмещается работа в проекте с работой в своем подразделении.

Вывод

Итак, преимуществами сильной матричной структуры является четкое видение целей, возможность оперативно управлять ресурсами проекта, реагировать быстро на изменения. В данной структуре существует прямое распределение информации по проекту к непосредственному исполнителю и от него - к менеджеру проекта.

а) Жесткие организационные структуры

1. Линейная

Структура организации, в которой нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости руководителя. В структуре существуют только линейные вертикальные связи, горизонтальные связи отсутствуют. Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается на руководителя.

Руководителю организации могут подчиняться несколько руководителей среднего звена. Но при этом специализация управления происходит на по функциональному признаку, а по объему работы (например, начальнику магазина подчиняются начальники двух отделов магазина, имеющие одинаковый набор функций)

Достоинства и недостатки линейной структуры:

Четкие уровни управления и подчинения и связи

Оперативность и точность управленческих реакций

Исключение получения одним исполнителем противоречивых заданий

Чрезмерные информационные перегрузки руководителя

Увеличение сроков выполнения заданий, требующих совместной работы нескольких отделов

2. Функциональная

Специализация управления происходит в рамках функционального подхода, т.е. по основным направлениям деятельности: производство, маркетинг, финансы, НИР. Руководитель организации имеет в подчинении специалистов, которые управляют сразу всеми исполнителями.

Достоинства и недостатки функциональной структуры

Эффективная организация горизонтальных связей

Широкие возможности для согласования одного решения по различным функциональным подразделениям

Нарушается принцип единоначалия и снижается эффективность работы исполнителей

Координация деятельности не находится в руках одного человека, а поровну лежит на всех специалистах

От руководителя организации требуется наличие глубоких и разносторонних знаний

3. Линейно-штабная

Первый «гибрид» линейной и функциональной структур. При линейных руководителях создается группа специалистов – «штаб» или «аппарат». На уровне организации работники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают специфические задачи. Штаб обладает полномочиями:

Согласовательными (при принятии решений, требующих заключения штабных специалистов)

Параллельные (при разработке альтернативных решений наравне с линейным руководителем)

Штаб имеет линейную структуру.

Типы штаба:

– консультативный (определенный набор специалистов на постоянной основе)

– обслуживающий (по одной из обслуживающих функций управления: маркетинг, финансирование, планирование, ведение дел, юридическое обслуживание и т.д.)

– личный (разновидность обслуживающего аппарата; разновидность секретаря-референта)

Достоинства и недостатки штабной структуры:

Штаб позволяет соединить выгоды линейной и функциональной структур

Штаб освобождает руководителя от большей части аналитической работы и сосредоточиться на своей основной деятельности

Результаты работы штаба могут не подойти к конкретной ситуации, т.к. штаб не связан с основной деятельностью организации

Линейный руководитель может не прислушиваться к рекомендациям штаба, даже если он не прав

Сложно оценить эффективность работы штабов организации по результатам их деятельности, т.к. очень сложно определить, какого эффекта достигла организация благодаря данным штабом рекомендациям

4. Линейно-функциональная

Наиболее распространенный вид структуры, в основе которого лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз. Результаты работы контролируются по степени достижения поставленных целей. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель, основная задача которого состоит в том, чтобы все службы вносили свой вклад и их работа была скоординированной.

Реализация линейно-функциональной структуры управления может быть также реализована на основании штабной структуры. В такой структуре параллельно существуют линейные (обязательные) и функциональные (рекомендательные) связи.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры:

Эффективны там, где выполняются рутинные и редко меняющиеся функции

Хорошо подходят для управления небольшими организациями

Хорошо подходят для предприятий с массовым и крупносерийным производством

Подходят для компаний работающих на международных рынках, если на всех рынках требования к продукту и технологии одинаковы

Неэффективный обмен информацией, отсутствие горизонтальных коммуникаций

Высокая централизация оперативного управления

Если организация большая, присутствует слишком высокая норма управляемости на верхнем уровне управления (большое количество функциональных заместителей у руководителя)

Не позволяют быстро реагировать на изменение науки и техники и других факторов внешней среды (из-за неэффективной связи между подсистемами, высокого уровня формализации)

Не подходят при разнородности требований к продукту и технологии предприятия на различных рынках (сегментах)

5. Дивизиональная

В основе дивизиональной структуры лежит принцип выделения производственных отделений организации (дочерних предприятий и филиалов), как самостоятельных объектов управления. Соответственно, ключевыми фигурами организации становятся не руководители функциональных направлений, а менеджеры производственных отделений. Такие подразделения становятся не только центрами затрат, но и центрами прибыли, повышающими эффективность своей деятельности за счет самостоятельного принятия решений. Структуризация организации может происходить:

– по выпускаемой продукции или услугам (продуктовая специализация)

– по ориентации на потребителя (потребительская специализация)

– по обслуживаемым территориям (региональная специализация)

Использование дивизиональной структуры также возможно при интеграции организации с образованием холдинга, финансовой группы и т.д.

В дивизиональной структуре оперативное управление децентрализовано. Высшее руководство занимается общим целеполагаением и выполняет функции:

А) производственных связей (обмен продукцией или продуктами незавершенного производства внутри организации)

Б) административных связей (координация и контроль)

В) финансовых связей (контроль расходов и получения прибыли, либо контроль распределения денежных средств из централизованного фонда)

Достоинства и недостатки дивизиональной структуры:

Тесная связь с рынком, потребителем

Возможность быстрого реагирования производств и управления на изменения внешней среды

Повышение иерархичности структуры, необходимость в промежуточных уровнях координирующего менеджмента, что приводит к снижению эффективности коммуникаций и рост затрат на управление

1. Проектная

В системе управления проект – это временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ (проведение различных экспериментов, освоение новых видов продукции или технологий, методов управления и др.).

2. Матричная

Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: линейному руководителю (руководитель проекта) и функциональному руководителю (руководитель функционального подразделения). Организация работы сводится к созданию в организации временных рабочих групп для решения необходимых задач (проектов). Выделенные на это ресурсы в дальнейшем могут перераспределяться, т.е. один и тот же работник или оборудование выполняют различные задания, не вводя новых должностей и подразделений, используются в научно – исследовательских организациях. В матричной структуре присутствуют вертикальные связи (по функциональным подразделениям), которые определяют методы и принципы работы и горизонтальные связи (по выполняемым проектам), которые определяют объем работ.

3. Программно-целевая

Складываются в многопрофильных организациях, относящихся к инновационной сфере, используется принцип создания подразделений по крупным стратегическим целям.

4. Адхократическая (специальная)

Состоят из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного числа вспомогательного персонала. Используется в научных учреждениях, внедренческих фирмах, больницах, учебных заведениях.

Одним из видов таких структур являются структуры в виде перевернутой пирамиды. В таких структурах на верхний уровень управления ставятся специалисты-профессионалы, тогда как руководители находятся на нижнем уровне и выполняет функции администратора и координатора. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов.

5. Фрагментарная

Совокупность самостоятельных целевых групп (команд, комитетов), занятых теоретическим решением важных для жизни организации проблем. Такие группы состоят из узких специалистов.

6. Бригадная

Основу структуры составляет групповая форма организации труда и производства. Основные принципы, на которых строится бригадная структура:

– автономная работа

– самостоятельное принятие решений и координация по горизонтали

– смена жестких связей гибкими

– привлечение для разработки и решения задач сотрудников других функциональных подразделений

Переход к бригадной структуре требует значительной подготовки:

Распределение персонала по бригадам (10-15 чел.)

Назначение руководителя исходя из характера работы

Организация работы по принципам взаимопомощи, взаимозаменяемости, личной ответственности, адаптивности

Приведение персонала к состоянию универсальности

Организация сочетания коллективной и общей ответственности

Стимулирование экономически выгодного сотрудничества

Организация зависимости оплаты труда каждого работника с общими результатами

Структура – это логические взаимоотношения функций управления и функционирования областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей организации. Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.

Принципы формирования организационных структур:

Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться вместе с ним).

Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий (политику процедуры, правила, должностные инструкции).

Структура должна отражать особенности внешней среды.

Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.

Виды структур управления фирмой:

Линейная.

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Функциональная.

Функциональная структура управления - это структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений - производственный, управленческий, социальный.

Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой продукции, а участки - исходя из применяемых в них технологий.

В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных подразделений; подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции. Понятно, что в зависимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделений производственной структуры различна - не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и т.п.

К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (НИОКР и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы - оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха.

Области применения функциональной структуры управления:

Однопродуктовые предприятия;

Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;

Крупные специализированные предприятия;

Научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации;

Узкоспециализированные предприятия.

Специфические задачи менеджмента при функциональной структуре управления:

Сложность коммуникаций;

Тщательный подбор специалистов руководителей в функциональных подразделениях;

Выравнивание загрузки подразделений;

Обеспечение координации функциональных подразделений;

Разработка специальных мотивационных механизмов;

Предотвращение сепаратистского развития функциональных подразделений;

Приоритет специалистов над линейными руководителями.

Функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Линейно – функциональная.

Линейно – функциональная (Многолинейная организационная) структура управления характеризуется, тем что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея данной структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, логистики и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное и линейное управление существуют вместе, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно на схеме, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Линейно-функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Линейно-штабная структура.

При линейно-штабной организационной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Линейному руководителю при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации

Линейно-штабная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Проектная структура управления

В управлении проект - это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

Проектные структуры управления мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Таким образом, областью применения проектных структур являются:

При создании нового предприятия;

При создании нового инновационного продукта;

Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;

Проведение масштабных НИОКР;

Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления являются:

Обоснование критериев, выделение целевых проектов;

Специфические требования к подбору руководителей проекта;

Обеспечение единой инновационной политики;

Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;

Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

Проектная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Матричная структура .

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

Выделение состава функциональных служб и подразделений;

Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;

Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

Обеспечение централизованного управления по объектам.

Как видно, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Требования к построению структур управления:

Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).

Надёжность.

Оптимальность.

Экономичность.

Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой. Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.

Технология формирования структуры:

Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы (блоки) по направлениям деятельности, по реализации стратегий. Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.

Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление).

Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам.

МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ - структура, построенная по функциональному принципу; управление "по функциям", устроенное таким образом, что система управления разделена на функциональные службы, за каждой из которых закреплен определенный круг работ или проект. Матричным структурам свойственно сочетание управления по двум линиям, например по функциям и по проектам, объединение, сочетание которых образуют матрицу.

В последние десятилетия получила развитие, так называемая матричная организационная структура управления.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту.

Схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

^ При матричной структуре управления при определении горизонтальных

связей необходимы:

подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

организация специальной службы управления программой.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

^ Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.

Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.

Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

^ Преимущества матричной структуры

Достоинствами матричной структуры являются:

интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

^ Недостатки матричной структуры

Перечень недостатков матричных структур:

сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

она является трудной и порой непонятной формой организации;

в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

наблюдается частичное дублирование функций;

несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

отмечается конформизм в принятии групповых решений;

нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Использование матричных структур управления

Использование матричных структур целесообразно в следующих случаях:

Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.

Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.

Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.

Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

^ Основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.

^ Основной сложностью в реализации матричного принципа является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Недостатки дивизиональной схемы удалось преодолеть с переходом к органическому типу организаций, построенных по матричной схеме с использованием принципа одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали.

Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департамезация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией.

Достоинства:

эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового;

оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;

возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).

Недостатки:

необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;

сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;

необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;

чрезвычайно высокая дороговизна структуры.

Область применения:

необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка;

предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства. Например, КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения, космические программы и др.

Тематические материалы:

Роль готической культуры в средневековой европе Готика в искусстве

Видео: в японии произошло страшное землетрясение Данных об ущербе и серьезно пострадавших не поступало

Храм в честь Всех святых, в земле Сибирской просиявших, г

Рецепты вкусных блюд из сушеных грибов

Физминутки для малышей картотека (младшая группа) на тему Веселые физминутки для детей 2 3 лет

Экспериментальные источники электроэнергии Получение электроэнергии от работающих радиостанций

Картотека «Эксперименты и опыты с водой» опыты и эксперименты по окружающему миру (младшая, средняя, старшая, подготовительная группа) на тему

Срок сдачи расчета по страховым взносам